Business Agility desafía la capacidad de adaptación de las empresas

No basta sólo cambiar prácticas, tecnologías y servicios si las personas no cambian su mindset

Desde 1760, cuando se tienen los primeros registros de la Revolución Industrial, en Inglaterra, las organizaciones pasaron a buscar la evolución en sus procesos de forma consistente. En esa época, el gran paso fue la transición hacia nuevos procesos de manufactura: inicio de la producción por máquinas en lugar de los métodos artesanales, fabricación de productos químicos, nuevos procesos de producción de hierro, mayor eficiencia de la energía del agua, entre otras transformaciones. Sin embargo, a pesar de su importancia, esa revolución llevaría décadas para extenderse por el continente europeo y atravesar las fronteras marítimas hasta los Estados Unidos; un hecho impensable en los días actuales.

A partir de la segunda mitad del siglo XX, con la llegada de la era digital, la llamada Tercera Revolución Industrial, el mundo experimentó avances tecnológicos sin precedentes, proporcionados por la electrónica, la tecnología de la información y las telecomunicaciones.

A pesar de la impresión de que esto ocurrió en un pasado lejano, el hecho es que estamos hablando de poco más de 50 años atrás. Pero esa impresión se justifica plenamente por el quiebre de paradigma causado por el surgimiento de la cuarta revolución industrial, también conocida como Industria 4.0, hace cerca de dos años. Esta vez, los responsables de una transformación radical son los robots integrados en sistemas ciberfísicos, en una convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas.

Para los expertos, la industria 4.0 no es una extensión de la tercera revolución industrial, sino la llegada de una nueva y diferente revolución, pues la velocidad de los avances, el alcance y el impacto en los sistemas no tienen precedentes en la historia y están interfiriendo en prácticamente todas las industrias en todos los países.

A partir de la segunda mitad del siglo XX, con la llegada de la era digital, la llamada Tercera Revolución Industrial, el mundo experimentó avances tecnológicos sin precedentes, proporcionados por la electrónica, la tecnología de la información y las telecomunicaciones.

Klaus Schwab, autor del libro “La Cuarta Revolución Industrial”, afirmó, con ocasión del lanzamiento de su obra en 2016: “Estamos a bordo de una revolución tecnológica que transformará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será diferente de cualquier cosa que el ser humano haya experimentado antes”.

Business Agility

Debido al gran avance tecnológico en tan poco tiempo, es natural que los ejecutivos se sientan en una especie de laberinto con muchos caminos que pueden llevar al éxito o llevar a un callejón sin salida. Sobre todo, porque las opciones son muchas (Internet de las cosas, Inteligencia Artificial, nube, etc.) y casi se superponen, y el tiempo es un factor primordial para adaptarse a este nuevo orden mundial.

La cuestión primordial es que no se trata sólo de adoptar la más nueva y moderna tecnología, es necesario crear una forma de ver el mundo, con sus relaciones comerciales y personales, ya que el éxito de cualquier transformación, en gran medida, todavía depende de las acciones humanas.

En este sentido, Business Agility representa la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, tanto interna como externamente, respondiendo de forma rápida y flexible a las demandas de los clientes. Además de la adaptación, es necesario liderar esos cambios de manera productiva y económica, sin comprometer la calidad y buscando mantener una ventaja competitiva.

Por lo tanto, una empresa ágil es aquella que adopta la filosofía y los valores ágiles en su esencia, transformando personas y cultura, así como su estructura y tecnología, con el foco siempre centrado en el cliente, a fin de responder de forma rápida y eficaz a las oportunidades y amenazas, tanto en el ambiente interno como externo, ya sean comerciales, legales, tecnológicos, sociales, morales o políticos.

En la práctica, no existe un ingreso único y adaptable a situaciones distintas. En ese sentido, lo primero que hay que hacer es crear la conciencia de que Business Agility no es un asunto meramente de Tecnología de la Información. La transformación de la organización sea de cualquier tamaño, debe ser orgánica e involucrar a toda la compañía, áreas de recursos humanos, finanzas, compras, atención al cliente, entre otras. Es necesario tener en cuenta que, básicamente, cualquier transformación se apoya en tres pilares: definición de prioridad, de quien entrega y de quien ayuda a pensar de forma diferente e innovadora. Es decir, hay que aprender a pensar diferente.

No basta sólo con cambiar prácticas, tecnologías y servicios si las personas no cambian su mindset. Y eso sólo es posible con la implicación del cuerpo directivo de la empresa, hay que empezar por los liderazgos. Esta es también la primera dificultad por vencer: el compromiso de todos los ejecutivos, seguido de la definición de qué problemas se quiere transformar.

Lo que puede ayudar mucho en este desafío es definir pequeñas entregas para medir resultados, porque el convencimiento se hace posible cuando se consigue mostrar pequeños avances, con alianzas dentro de la organización y con resultados que animan a todos a crecer. Así, es necesario experimentar, ya que -como he mencionado antes- no existe un modelo listo.